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In questi mesi di Covid abbiamo sostenuto i nostri clienti con proiezioni concrete su cosa aspettarsi da questa anomala stagione 2020, profilando budget previsionali si costi e ricavi a triplo scenario.

L’analisi che stiamo per proporti in questo articolo è universale e può aiutarti ad affrontare qualsiasi periodo della tua attività, con un’accurata valutazione di costi e ricavi.

Crediamo fortemente che esista un futuro post covid-19.

Da ogni crisi si può uscire grazie alla capacità di intercettare nuove opportunità nel mercato e cavalcare l’onda impetuosa del cambiamento.
Possiamo costruire il futuro del turismo partendo da alcuni capi saldi: il buon senso e le nuove linee guida.
Revenue e controllo di gestione sono le leve da bilanciare.

In questa articolo vogliamo condividere anche con te i contenuti delle nostre analisi, aiutandoti passo passo a costruire un perfetto strumento di controllo.

Segui le indicazioni e hai la possibilità di costruire un rapido strumento di analisi e controllo che potrà tornarti utile ogni volta che lo scenario del mercato viene stravolto da fattori indipendenti dalla tua capacità imprenditoriale, ma con cui devi fare i conti se vuoi sopravvivere.

Di fronte al vento del cambiamento
alcuni costruiscono muri,
altri mulini a vento

Con questo articolo vogliamo darti un approccio concreto e numerico affinché le risposte ti arrivino prima di tutto dai tuoi numeri, ma anche dal tuo mercato, grazie al sondaggio che ti chiediamo di condurre.

Intanto però concentrati, almeno 2 minuti, su di te, come imprenditore.

Sai perfettamente che la resilienza è il fattore più importante su cui concentrarsi. Per la prima volta nella storia dell’uomo siamo tutti nella stessa identica situazione.

Adesso dobbiamo lasciare filtrare la luce dalle crepe.
e ripartire!

Quando ti trovi ad affrontare
una CRISI o un DISASTRO,
non sprecarla.
NESSUN PROBLEMA = NESSUN PROGRESSO!

Kevin Kelly

Tu da imprenditore devi fare la differenza.

La differenza tra quelli che non ce l’hanno fatta e quelli che ce la fanno risiede unicamente nella capacità di evolversi in qualcun altro.
Il mondo è in evoluzione costantemente e anche noi esseri umani lo siamo.

Da te dipende il futuro della tua azienda. Questo potrebbe voler dire aumentare le tue competenze, stravolgere il tuo carattere, il tuo modo di pensare e di approcciarti alla realtà, agli altri.

Questo è quello che vogliamo succeda anche a te.

In piena emergenza Covid-19 mentre tutti si lamentavano del governo, noi abbiamo cercato di innescare un circolo virtuoso positivo, facendo affrontare ai nostri clienti questa Tappa di lavoro.
Ora tocca a te affrontarla e tenerla come valido documento di lavoro per ogni volta che ti troverai a prendere decisioni con i numeri.

Sii Resiliente. Ricomincia da TE!

1.     PROIEZIONI E SCENARI COSTI

Quali scenari e quali possibili prospettive? 

I dati che descrivono la tua azienda in maniera univoca assumono ora un enorme valore per valutare i diversi possibili scenari e soprattutto per determinare in quale caso sarà conveniente tenere aperta la struttura o al raggiungimento di quale occupazione si inizierà a produrre un utile.

Come procedere

La struttura dei costi della tua azienda dovrà essere elaborata per i nostri nuovi scopi, ma avendo tutti i dati a disposizioni si tratta solo di capire quali passi fare.

Vediamo insieme punto per punto, le azioni da seguire:

1. Creare una tabella con i dati relativi al tuo hotel che descrivono, per singole voci di costo, le spese relative ai vari reparti/divisioni che lo compongono (in allegato trovi il file con il primo foglio nominato ‘Analisi dei costi’)
2. Identificare e suddividere le varie voci di costo in costi fissi, costi variabili e costi misti, che successivamente andranno valutati singolarmente.
3. Impostare una griglia dinamica nella quale al variare della percentuale di occupazione e del prezzo medio di vendita si ottiene il risultato in termini di EBITDA
4. Calcolare il Break Even Point per avere un ulteriore dato che ci informa dell’orizzonte temporale di cui abbiamo bisogno per coprire i costi operativi e iniziare a generare utile (operativo)

Approfondiamo un punto per volta:

1. Ora la suddivisione in reparti diventa più che mai fondamentale, soprattutto se si rende necessaria, tra le altre ipotesi, la valutazione di una possibile chiusura del reparto ristorante trasformando così l’hotel da struttura con ristorazione ad un BB. La tabella avrà una suddivisione come questa

All’interno di ogni reparto ci saranno le voci di costo relative ai beni e servizi consumati per l’operatività di quella specifica divisione. Se hai precedentemente imputato i costi ai singoli reparti, l’eliminazione dei costi relativi ad un singolo reparto diventa un’operazione molto semplice (attenzione però a considerare eventuali costi fissi attribuiti a quel reparto, che dovranno comunque essere sostenuti).

2. La definizione di costi fissi, cioè “l’insieme dei costiil cui ammontare è indipendente dalla quantità prodotta” e di costi variabili “il cui ammontare dipende direttamente dalla quantità prodotta di beni o servizi”, ci aiuta nel compito della suddivisione.  Ci sono poi dei costi, chiamati impropriamente “misti”, che sono rappresentati da tutti quei costi che hai sostenuto nell’anno precedente, ma sai già di non volere più sostenere nell’anno che verrà (come potrebbe essere la sottoscrizione ad un portale o costi per attrezzatura e manutenzione che si sono resi necessari l’anno scorso, ma non lo saranno più nell’immediato futuro), al tempo stesso ci saranno casi nei quali vorrai o dovrai sostenere costi che l’anno scorso non avevi sostenuto come per esempio un CRM o l’abbonamento ad una piattaforma di streaming o come nel caso del post-Covid i costi relativi a strumenti per l’igienizzazione delle persone e delle aree e i DPI.
   Ed ecco che qui entra in gioco la tua capacità imprenditoriale.
   Nessuno meglio di te conosce la tua azienda!
   Valuterai le singole voci al rialzo o al ribasso, ove sia necessario, per rendere il più veritiero possibile il tuo scenario.

Colora con colori differenti i costi fissi, quelli variabili e quelli “misti”, così da distinguerli e aggregarli velocemente.

3. Con questa nuova tabella che ora avrà preso forma, avremo la proiezione di tutti quelli che saranno i costi della tua azienda.

I costi fissi verranno riportati tali e quali nel previsionale, mentre i costi variabili dovranno essere calcolati come proporzione rispetto a quelli dell’anno scorso sulla base di una occupazione presunta, dei giorni di apertura o del numero di persone assunte. A titolo esemplificativo il costo del personale, di norma considerato come fisso poiché non si modifica al variare delle camere vendute, potrebbe essere considerato un costo modificabile se il tuo hotel è una struttura stagionale e ti stai accingendo a fare questa proiezione decidendo quante persone assumere rispetto all’anno scorso, se cioè non hai personale assunto a tempo indeterminato e in forza al momento di questa analisi previsionale. In questo caso dovrai procedere ad effettuare una stima o una proporzione di costi rispetto a ciò che avevi speso l’anno scorso, come abbiamo fatto nel nostro file.

Questa operazione dovrà essere effettuata mese per mese per avere una analisi realistica e veritiera e per poter valutare una apertura o una chiusura differente della struttura dall’anno precedente (nella tabella da noi fornita sono riportati i costi totali, ma nella realtà questi dovranno essere i risultati della somma dei singoli mesi).

Predisponi quindi una cella, nella quale inserire la percentuale di occupazione presunta (mese per mese), calcolata su quella raggiunta nell’anno precedente, ed un’altra cella nella quale imposterai una formula che ti restituisca l’EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization, ovvero “utili prima degli interessi, delle imposte, del deprezzamento e degli ammortamenti”) andando a sottrarre tutti i costi calcolati dal tuo presunto fatturato.
Il fatturato lo potrai calcolare, allo stesso modo, come risultato del prezzo medio di vendita, incrementato o decrementato di una percentuale che deciderai tu, per la percentuale di occupazione che starai analizzando.

Ripeterai l’operazione con varie percentuali di occupazione per valutare tutti gli scenari possibili e vedere come si movimenta il tuo EBITDA. Attenzione, però, a valutare ogni aspetto che sorregge un’azienda. L’EBITDA è il risultato operativo, che precede la sottrazione di rate di mutui e affitti (oltre che delle tasse e altre voci come ci informa lo stesso acronimo) quindi importi anche considerevoli che vanno considerati in termini di liquidità se non si vuole incappare in difficoltà aziendali subdole, ma di ardua risoluzione se presi troppo tardivamente.

4. Un ultimo interessante passaggio è quello di calcolare il BEP (break even point), che nel nostro caso rappresenta il numero di room night che dobbiamo raggiungere per coprire tutti i costi operativi e iniziare a guadagnare. Ti basterà dividere il totale dei costi operativi per il prezzo medio di vendita (a camera). Ti ricordo nuovamente che l’EBITDA e quindi la nostra analisi considera i soli costi operativi e quindi si dovranno valutare in un secondo momento anche i costi relativi a tasse e affitti/mutui ecc.

Conclusioni proiezione costi

Le variabili sono innumerevoli, ma spesso ciò che serve è una semplificazione che ti permetta di non perdere la visione d’insieme e di focalizzarti su pochi imprescindibili dati che ti possano guidare come fari nella notte.

Che tu decida di aprire con costi maggiorati per far fronte alle nuove normative in materia sanitaria, di valutare la chiusura di qualche reparto della tua struttura per trovare una via intermedia che coniughi costi più ridotti e minor rischio sanitario, che decida di attuare una apertura ridotta o prolungata oppure che opti per una soluzione più drastica e quindi di tener chiuso puntando alla minimizzazione delle perdite, fallo consapevolmente.

I dati sono il tuo vero patrimonio oggi, ma vanno organizzati e interpretati.

“La scienza è fatta di dati come una casa è fatta di pietre.
Ma un ammasso di dati non è scienza più di quanto un mucchio di pietre sia una vera casa.”
HENRI POINCARÉ

2. PROIEZIONI E SCENARI VENDITE

Ogni anno ti proponi un budget previsionale ricavi, con una curva di crescita verosimile e sostenibile per la tua azienda. Può purtroppo succedere che in corso d’opera si verifichino situazioni che stravolgano completamente il mercato. Queste possono essere dinamiche macro-economiche (il cambio di normative per esempio), catastrofi naturali (come i terremoti recenti avvenuti nelle Marche, a L’Aquila o a Mirandola) oppure la Pandemia che stiamo vivendo e che nessuno immagina che effetti avrà realmente sull’economia globale.

Tuttavia se dal punto di vista costi devi fare delle scelte imprenditoriali, che possono essere dettate dalle nuove normative oppure da una scelta netta di contrarre fortemente i costi fissi, spingendoti fino addirittura alla chiusura di un reparto oppure al contrario puntare all’innovazione e quindi creare nuovi servizi che porteranno un cambiamento dell’asset dei costi, devi assolutamente tenere in considerazione che dal punto di vista dei ricavi siamo assolutamente nelle mani del tuo mercato di riferimento, quindi ogni proiezione va fatta prima di tutto ascoltando esigenze e paure dei tuoi ospiti.

In questo articolo vogliamo allora farti lavorare sulle due facce della medaglia.

Prima di approcciarti allo scenario dei ricavi ti invitiamo a fare un’indagine di mercato, che può essere un sondaggio sui social o un’azione di direct marketing inviando una semplice mail (ma ben strutturata) ai tuoi ospiti (o intero database), al fine di capire quali siano le loro nuove richieste, i loro desideri.
Capire come cambieranno i consumi sta alla base delle analisi di marketing, che devono guidarti nel ragionamento e nelle scelte.

Sei sicuro che il tuo mercato reagirà positivamente alle idee che ti sei immaginato finora?

Forse è il momento giusto di rivolgerti a nuove nicchie o allargare il mercato obiettivo, quindi investendo dei soldi in pubblicità e comunicazione.

Alla base di ogni cambiamento è ovviamente necessario budgetizzare un investimento.

Come procedere

L’obiettivo è sempre lo stesso, semplificare o approfondire quanto basta, per trovare risposte concrete, altrimenti come hai visto in più occasioni durante questo percorso i numeri restano solo dei dati da interpretare.

Crea una tabella excel con 3 dati: Fatturato da raggiungere, numero di camere da vendere, tariffa media.

Questi 3 unici dati ovviamente sono una sintensi di un processo molto più complesso. Tipicamente facciamo valutare l’occupazione media a persona nelle singole tipologie di camera, così come una tariffa media a trattamento e a tipo camera. Puoi impreziosire questa preziose in base alla tua realta e al tuo business mix (cioè ai tuoi mercati di riferimento).

Per iniziare parti dai dati sintetici e poi espandi, così la tua proiezione può diventare un valido strumento per lo staff vendite.

ATTENZIONE: RICORDA CHE MENTRE PER I COSTI RAGIONI NETTO IVA, PER GLI SCENARI DEI RICAVI DOVRAI RAGIONARE LORDO IVA AFFINCHE’ LE ADR CHE NE RICAVI SIANO REALI PROIEZIONI DI TARIFFA MEDIA.

Scenario 1

Approcciandoti a questa attività dovrai prima di tutto avere in mano il primo budget previsionale, quello originale che ti eri prefissato.

Osserva attentamente le proporzioni che avevi dato ai singoli trattamenti (cioè ai tuoi prodotti di vendita) e alle relative tariffe medie.
Come avevi valutato l’impatto dei servizi extra rispetto al fatturato totale?

Scenario 2

In questo scenario devi immaginare di mantenere una situazione di prodotti similare alla tua vendita tradizionale, che tenga fede al tuo Brand e a quello su cui hai investito fino ad ora, cioè con le stesse proporzioni fra prodotti tariffari e con le stesse tariffe medie, ma con una occupazione molto inferiore.

In questo modo ti sarà molto chiaro che scenario ti aspetta mantenendo fede al tuo posizionamento di mercato e alla tua USP, ma cambiando le occupazioni.

A questo punto potresti iniziare a lavorare su uno scenario 2b, cioè su una variante dello scenario 2 e valutare come può cambiare la situazione del revenue, quindi dei ricavi, se introduci un nuovo trattamento o un nuovo servizio da abbinare al tuo cavallo di battaglia. Potresti ipotizzare quindi nuove proporzioni sul fatturato dei servizi ancillari.

Esempio: se sei una struttura All inclusive potresti puntare anche a BB e HB. Se sei una struttura BB potresti puntare anche su RO (room only, solo pernottamento) puntando a vendere colazione extra e servizi ristorativi esterni grazie a convenzioni sul territorio.

Scenario 3

Questo è lo scenario più negativo, quello più pessimistico che puoi immaginare e che deve farti riflettere sulle possibili perdite, chiusure di reparti, contrazione delle date di apertura.

E’ la proiezione che vede le occupazioni più basse in assoluto (il 30%?) e un totale sbilanciamento tra il tuo prodotto di punta e prodotti nettamente inferiori che il mercato presumibilmente chiederà.

(ancora una volta l’esempio tra All inclusive e BB).

Questo scenario deve essere supportato da un’analisi di mercato veritiera che ti dia delle indicazioni plausibili sulle scelte che farà la maggior parte dei tuoi ospiti, risposte concrete e azioni concrete che stanno già facendo. Aiutati con gli studi di fonti ufficiali come quelle fornite da Federalberghi o ilSole24 ore o gli studi di Sojern o dai massimi esperti di economia.

Ricorda che il pubblico è sovrano, cioè i tuoi clienti fedeli o il tuo nuovo mercato sono un punto di riferimento fondamentale da cui partire.

CONCLUSIONI CHECK LIST FINALE

Alla fine di questa analisi dovrai decidere:

• Quanti giorni aprire
• Quali reparti rafforzare
• Quali reparti ridimensionare
• Quali nuovi servizi erogare
• Che azioni di comunicazione fare a supporto delle tue nuove idee imprenditoriali
• Che azioni tariffarie fare
• Quali leve di vendita azionare
• Quali costi ottimizzare o ridimensionare per massimizzare l’EBITDA
• Che nuovi costi mettere a budget per affrontare gli aspetti normativi e commerciali